王欢：史家教育集团有一个品牌中心，专门研究三级品牌，包括集团品牌、校区品牌、学科品牌。我们要求每个成员校都有自己的品牌。我对成员校说，史家是你们的肩膀，有需要你就踩着，史家所有资源，包括人员、财力、物力，需要就说话，但是我们不给人家添乱，不指责。史家教育集团成立以后，有一个原则一直坚持，即20%的共同基因，剩下的80%都是校区自主。

　　集团化中史家的任务是什么？是出经验、出标准、出品牌。我曾经说过自己最大的压力来自哪里，来自史家作为品牌得到了各方认同后，当史家的战略性发展、方向、目标由我来确立的时候，我是不是能带着史家这个团队朝前奔跑。集团化后，我们也从其他校区收获了发展的动力，不是故步自封。

　　七条小学是一所成员校。刚开始，由于各种原因，学校缺少精气神。我们与七条小学执行校长和教师一道，挖掘学校近50年来的传统或项目。发现七条小学有一个坚持了20多年的项目，就是孩子们义务为自行车打气。现在，自行车越来越少，这个活动坚持不下去了。那对于学校唯一一个几十年坚持下来的东西，是放弃还是怎么办？我们认真做了一次讨论，大家认为多年的传统要珍爱，但是坚持做下去确实没有意义，怎么解决？通过讨论，大家从这件小事中挖掘出七条小学的精神，叫“再小的坚持也是力量”，不再只是红领巾义务岗的坚守，万博体育app：是精神的坚守，是为人民服务、为社会服务的一种服务意识的坚守。这种精神随之在七条小学的各项工作中渗透，学校发生了很大变化。

　　去年，史家教育集团举办“六一”国际儿童节庆祝活动，每个校区都会参加其他校区的活动。当时，七条小学执行校长看了史家小学的表演，就跟他的同伴说，瞧着，明天咱们把史家震了！第二天，果不其然，七条小学震了我们，孩子们的表现太好了。我走过去跟他说：“我不仅心服口服，还特别高兴，希望你们在万博体育app：的项目上能把史家拿下。”

　　记者：集团化后，规模的扩大其实对管理方式、组织架构都提出了更高的要求，都必须做相应的改变。您在这方面是如何设计的？

　　王欢：集团化后，我们做了组织架构调整，把原来的教育教学部门合并成学生发展中心，又成立了教师发展中心、品牌发展中心。这三个核心中心，由学校书记挂帅。我分管战略发展中心、行政服务中心和督学中心，就管运转和“大后腰”。学校所有的大型工作，出头出脸、跟师生打交道的事儿，核心命脉的事都是书记拍板。可以说，学校每年的人事安排是最难的，但我从来不管，都是书记负责。这是我们学校最好的地儿，党政和谐。我与书记配合得非常好，我从心里头认定，党建引领改革、党建促进发展。

　　现在我们学校，要是我出去开会，没人搭理我，他们自己运转得好着呢。集团资产上亿元，没有一分钱是从我手里出去的，就是按流程、章程、程序走，大家共同参与、共同决策，这已经成为习惯。学校的文化建设、方针政策制定，也是这样。要是哪天我拍脑子想出来一件事儿，没人搭理我。

　　记者：确实是高超的管理艺术，也体现了您的管理风格。

　　王欢：我认为，校长在学校做得最多的，就是不断地沟通、交流。到后来，做事情大家很有默契，看一眼大家心里都知道。这是我追求的一种管理境界，也是经历很长时间才摸索出来的。

　　跟你们说说我当校长的经历。第一次当校长是在分司厅小学，那时不会当校长，30多岁，觉得厉害才是校长，得“刀子嘴刀子心”，要有校长的威严。那时候有一个老工人说我，“看你这个小丫头厉害的，眉毛都是立着的”。我心里那个欣喜，心想你知道我厉害了吧。其实，那是我当校长最受伤的时候。就像物理学上力的作用力与反作用力一样，你厉害，然后所有反作用力都会回到你身上。后来，我到府学胡同小学当校长，府学是一个体制改革校，当时的问题比较复杂，环境也不允许我再厉害了。但当很多事情必须改变的时候，还是觉得需要稍微严厉一点，事情才能够快速推进和改变，大家最后给我的评价，说她是一个“刀子嘴豆腐心”的人。

　　但史家确实改变了我，让我心甘情愿成为“豆腐嘴豆腐心”的人。既然你有豆腐心，干吗有那么讨厌的嘴？看到老师的认真努力，我呵护爱惜，不忍心去干扰、指责他们。他们都视史家的荣耀和发展为自己的脸面，他们对史家有强烈的热爱、忠诚，我根本张不开嘴对他们的工作进行指责，只能给万博体育app：的支持、万博体育app：的托举、万博体育app：的尊重。我跟教师说，因为有了心灵的沟通和信任，有时候我就不去打扰你们，不去给你们添乱，可能就是对你们最大的尊重和支持了。否则的话，我到哪儿，张嘴随便讲话。我讲完以后，你尊重、听从我吧，我可能是片面的，是不周全的，因为现在集团的事情很多，我可能有不深入的时候。教师不听我的呢，两个人的情绪状态就会出问题。

　　所以我就希望，大家随时随地跟我进行电话沟通或者见面沟通，不绕弯子。到史家这么多年，我们只有一个不一样的观点，到现在我也没说服史家老师，反过来倒被他们深深影响了。我刚来不久，听见一个干部给教师开会，说话挺严厉，其中一句是“无功就是过”。做到这个份儿上太难了！但我对这位干部的工作态度和积极性，是很感动的。后来，我跟他们沟通。我说，大家可以有错，可以有过，只要是积极、认真、努力、全心全意去做了，只要不触碰教育的底线，出了问题，大家齐心协力，相互帮衬、共同克服，不要害怕出问题。

　　我还有一个观点，对那些报喜不报忧的教师、干部挺尊重。那些喜怎么来的？都是拼搏出来的。不报忧就瞒了吗？现在能瞒得了吗？瞒不了，都是自己化解掉的。一个部门、一个干部不给你上交忧，其实就是担当责任。有的教师可能一年、两年甚至多年都没与我说过话，但是我内心对他非常尊重，因为他一定兢兢业业、认认真真、任劳任怨、严严谨谨，工作中没出任何差错。这样的教师比优秀教师也不差。一所学校需要极少数的教师做标杆、做旗帜，但不是常态和大多数，支撑起学校的是这些看似普通的教师，他们一样应受到尊重。

　　唤醒教师的发展力

　　记者： 有人说，在每一所学校里，都有一群可以成为领袖教师的“沉睡的巨人”。如果唤醒他们，学校将得到发展的最强动力。建设教师队伍、唤醒他们的力量，是校长最主要使命之一。您认为，现在的教师队伍建设面临哪些新的挑战？您是如何应对的？

　　王欢：史家在教师队伍建设上有一个理念，就是积极构建教师领导型的治理结构。现在6个校区500多位教师，层级式管理确实不行了，而且哪一个教师不思进步、不思努力？但是职称指标、干部指标都有严格规定，不能突破。所以我们为教师开启“第三条成长之路”，即发展他们的专业影响力与学术领导力。最初评出64名教师，包括市级学科带头人、金牌项目、集团项目获奖的教师，成为“领袖教师”，为他们开教育教学研讨会，成立工作室，谁愿意跟着“领袖教师”学习，就进入他们的工作室。教师之间这种互相学习，我们叫“互为领袖、相互追随”，您的教育主张我同意，我是您的学员；但我有主张，您也可以跟我共同研究。

　　原来是野蛮生长，谁有想法谁就干。现在学校组织大家，形成了积极向上有序的一种成长，自然而然地成立了“史家学院”。它是一个虚拟的学院，是让每位教师进行职后继续教育的学院。

　　教师要不断地学习，我们希望史家小学同样也是史家学院，让教师每一天都在真实的场域中进行教学研究、专业发展。我们让教师把自己在日常工作中的思考和经验总结、提炼出来，每个学期至少20个人，给大家讲课。我们开始做史家学院的菜单课程时，内容特别丰富，几百名教师的教育教学思想、教育教学成果都呈现出来了。

　　记者：是教师教教师？

　　王欢：对，教师自我教育。所以后面又有了64个研究室，任何一个“领袖教师”都可以是研究室主任，都是虚拟的。通过这些方式，让教师的职业价值、自我价值、社会价值和精神状态都有提升，也有效推动了“行政权力与学术权力的相对分离”：一是教师有专业发展空间。学校为教师创设会议、刊物、著作等各种平台，不断扩大他们的专业影响力。二是教师有专业自主权。教师有自主安排研修计划、自主组建研修团队、自主决定研修内容、自主进行成果展示的权利。三是教师有专业决策权。有关教师发展、课程建设、学业评价等方面的专业事务，由教师进行专业决策、自主管理，避免行政权力包办。

　　通过这些举措，引导教师不断地自我要求、自我发展、自我进步，解决了教师的职业倦怠问题。

　　记者：您最喜爱的一句教育格言是什么？

　　王欢：不管在哪里，我都特别自豪地说，我是一名小学教师。在分司厅小学当校长的时候，校长室不都得挂一幅字吗？我认真地找，找到了赞可夫的一句话：“当教师必不可少的，甚至几乎是最主要的品质，就是要热爱儿童。”到现在，我也很喜欢这句话。

　　我获得过很多奖，办公室墙上贴的唯一奖状“零米粒奖”是孩子给我颁发的。在我看来，孩子们对我的肯定是分量最重的奖项。

　　一次，我在一年级部吃饭。一个孩子端着一个餐盘，上边有半块面包，过来就要扔。我无意中一抬头，看到了。孩子紧张得不行。作为教师，我应该教育他不能浪费粮食，可孩子扔面包应该是有原因的。我就对他说：“我刚吃了早点，觉得少半块面包，你能把盘子里的面包给我吃吗？”孩子特别高兴，把面包给我，一溜烟跑了。

　　我想，这样既教育了孩子不要浪费粮食，又让他的紧张、害怕、自责消失了，他还有很愉快的一天。结果让我没想到，6年里，只要这个孩子看见我，就过来搂我一下，叫我一声就跑。给他颁发毕业证书的时候，他使劲儿抱着我。所以我觉得，做好教育的本分，做好教育的本职，才能够做一个好校长。教育的品质体现在哪里？就体现在这些可以触动心灵最柔软之处的地方。

　　记者：校长很忙，有时间学习吗？

　　王欢：每个人的学习能力、学习方式都不一样。对我而言，开会、研讨、读书都是很好的学习，能够学到不同的思维角度、思维观点、表达方式、逻辑方式。我还特愿意听书，听《曾国藩家训》和王阳明的《传习录》，特别受益，到别的学校去学习，我也爱听别人讲，学习是无处不在的。

　　《人民教育》杂志新万博体育下载：第8期